查看详情>> 第一部分：明确企业管理的难点和问题根源 企业经营的三个挑战： 高层强调的重点在基层得不到落实！ 部门沟通不畅，工作迟缓，阻碍客户价值实现！ 对客户价值的追求成为总经理的“孤独求败” 案例分析：解决某企业的执行难题 企业管理的三个问题： 制定经营目标缺乏依据 制定部门计划缺乏协调 制定岗位绩效缺乏承接 企业管理的“盲、茫、忙” 第二部分：理解管理工具和经营目标体系 管理工具的意义：今天要赢利，明天要发展，确保可持续！ 平衡计分卡的背景 平衡计分卡的“计分” 平衡计分卡的“平衡” 平衡记分卡的“因”与“果” 不能泛泛而谈的平衡记分卡，认识不到位，应用无价值！ 财务业绩是起点，增长靠什么来实现？ 客户需求是焦点，客户为什么要买单？ 内部流程是重点，如何实现客户价值？ 学习成长是基点，如何提升业务能力？ 获得突破性经营业绩的管理原则： 将客户价值转化为内部管理规范！ 明确管理重点，聚焦，聚焦，再聚焦！ 第三部分：确立经营目标和关键绩效指标 制定可持续增长的经营目标体系 以业绩为导向，分解和细化总增长目标 根据客户价值制定战略执行主题 案例分析：某企业的经营目标 分组演练：制定本企业的战略执行主题 本末不能倒置，分解目标，而不是指标！ 目标分解三步法 目标分解的工具 目标筛选的方法 分组练习：分解本企业的重点目标！ 将经营目标转化为平衡计分卡 制定符合SMART原则的经营目标 SMART目标与关键绩效指标（KPI） 确定关键绩效指标，注重质量，而非数量！ 分组练习：制定本企业的经营目标体系 第四部分：制定企业和各部门的工作目标和计划 分解经营目标，制定计划预算的方法 现行年度计划预算流程的弊病 经营目标、计划预算与绩效管理的关系 应用平衡计分卡制定计划预算 深入认识平衡计分卡的四个层面 如何分解平衡计分卡的四个层面？ 将企业经营目标转化为部门工作目标 在纵向上保证上级目标的达成 打破“部门墙”，在横向上协助兄弟部门目标的达成 目标和任务错位造成的危害 制定部门的平衡计分卡和工作计划 分解公司经营目标的流程 制定实现目标的计划和预算 分组演练：制定本部门的目标和计划 第五部分：分解落实企业目标，制定岗位绩效计划 以客户价值为导向的绩效体系设计 同与不同：战略绩效管理与岗位绩效考核 战略绩效管理的基本思路和工具 平衡计分卡与客户价值管理 目标分解和岗位绩效计划的制定 岗位绩效的两个载体，绩效目标与工作目标 如何将部门目标分解落实到个人？ 绩效考核重点关注结果，兼顾过程！ 从流程角度，为《职位说明书》和《岗位绩效合同》提供输入 如何对岗位绩效目标进行量化管理？ 定量量化的方法 定性量化的方法 案例：某典型职位的绩效合同 第六部分：建立基础管理流程，打造组织能力 建立制度化的流程管理体系 建立一体化的战略绩效管理流程 计划管控与目标管控的双循环控制系统 对事与对人双管齐下的过程管理方法 案例：某著名企业的过程管理 合理授权与目标管理 管理就是管“人心”，落脚点是“人性” 小鸡天鹅，从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理 必须授权的原因，不能授权的隐忧，合理授权的技能 让价值观支撑管理的提升 管理的三个层次：器具、制度与文化 明确战略绩效管理带来的观念改变 必须贯彻的五个朴素道理！ 集体答疑

查看详情>> 第一部分：探询管理理念 从执行的角度看，战略是什么？ 战略就是赚钱，执行就是如何赚到钱！ 隐性战略与显性战略 战略执行的挑战： 高层强调的重点在基层得不到落实 部门沟通不畅，部门墙太厚，阻碍执行！ 战略执行成为总经理的“孤独求败” 案例分析：解决某企业的执行难题 会执行的前提是懂战略，战略规划的两个目的 设计战略 规划战略 能执行的基础是有流程，战略执行的三个脱节 经营目标制定 计划预算制定 岗位绩效考核 企业管理的“盲、茫、忙” 第二部分：理解管理工具 管理工具的意义：今天要赢利，明天要发展，确保可持续！ 平衡计分卡的背景 平衡计分卡的“计分” 平衡计分卡的“平衡” 平衡记分卡的“因”与“果” 不能泛泛而谈的平衡记分卡，认识不到位，应用无价值！ 财务业绩是起点，增长靠什么来实现？ 客户需求是焦点，客户为什么要买单？ 内部流程是重点，如何实现客户价值？ 学习成长是基点，如何提升业务能力？ 获得突破性经营业绩的管理原则： 将客户价值转化为内部管理规范！ 明确管理重点，聚焦，聚焦，再聚焦！ 第三部分：确立经营目标 制定可持续增长的经营目标体系 以业绩为导向，分解和细化总增长目标 根据客户价值制定战略执行主题 案例分析：某企业的经营目标 分组演练：制定本企业的战略执行主题 本末不能倒置，分解目标，而不是指标！ 目标分解三步法 目标分解的工具 目标筛选的方法 分组练习：分解本企业的重点目标！ 如何对目标进行量化？ 定量量化的方法 定性量化的方法 将经营目标转化为平衡计分卡 制定符合SMART原则的经营目标 SMART目标与关键绩效指标（KPI） 确定关键绩效指标，注重质量，而非数量！ 分组练习：制定本企业的经营目标体系 第四部分：制定计划预算 分解经营目标，制定计划预算的方法 现行年度计划预算流程的弊病 经营目标、计划预算与绩效管理的关系 应用平衡计分卡制定计划预算 深入认识平衡计分卡的四个层面 如何分解平衡计分卡的四个层面？ 将企业经营目标转化为部门工作目标 在纵向上保证上级目标的达成 打破“部门墙”，在横向上协助兄弟部门目标的达成 目标和任务错位造成的危害 制定部门的平衡计分卡 分解公司经营目标的流程 制定实现目标的计划和预算 分组演练：制定本部门的目标和计划 第五部分：落实执行过程 让管理创造价值而不是增加成本 同与不同：战略绩效管理与岗位绩效考核 绩效管理是价值创造的手段，是力量调节系统！ 目标落实和岗位绩效计划的制定 两个载体：绩效目标与工作目标 绩效考核重点关注结果，兼顾过程！ 如何将部门目标分解落实到个人？ 签订业绩合同，获得绩效承诺 案例：某典型职位的绩效合同 合理授权与目标管理 管理就是管“人心”，落脚点是“人性” 小鸡天鹅，从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理 必须授权的原因，不能授权的隐忧，合理授权的技能 建立制度化的过程管理体系 计划管控与目标管控的双循环控制系统 对事与对人双管齐下的过程管理方法 案例：某著名企业的过程管理 第六部分：建立组织能力 建立正确的经营理念 企业管理＝绩效管理＝战略执行 执行是一种文化，更是一套流程 “5步二十法”将简单的事僵化和固化，再考虑优化！ 战略执行管理需要各方面的努力 如何定位绩效管理？ 案例：某著名企业的管理实践 让价值观支撑管理的提升 管理的三个层次：器具、制度与文化 明确“平衡计分”带来的观念改变 必须贯彻的五个朴素道理！ 集体答疑

查看详情>> 导入：组织的矛盾和对策 企业组织的三对矛盾 分工与协作 控制与效率 聚焦与散乱 管理提升的三个对策 流程规范与优化 组织职位设计 目标绩效管理 第一部分：流程是什么？ 什么是流程？ 流程5要素：SIPOC 流程的角色和活动 流程的层次 流程的表达-泳道图 流程的触发 流程的客户和输出 思考：谁是流程的客户？流程的输出是什么？ 客户对输出的要求 案例：某流程的客户要求 将客户要求转化为流程目标 流程是提高业绩的基本保证 流程的分类和定义 组织架构与流程的关系 流程的四大基本功能 第二部分：为什么要管理流程？ 企业在不同阶段的管理特点 “科层制”管理的必要性 新经济时代对企业的要求 “科层制”在新时代的不适症 企业需要实现的转变 将流程从职能背后移到前面来 为什么要做流程管理？ 流程建设的层次和重点 第三部分：如何规划流程体系? 企业流程的层次体系 L1：确保与战略的一致 L2：确保流程的一体化 L3：确保操作的规范性 对流程重要性的划分 跨部门流程与部门内流程 主业务流程与辅业务流程 关键业务流程选择原则和方法 以客户为导向，以价值创造为主线 端到端，流程驱动而不是职能驱动 案例和练习：公司的关键流程清单 关键子流程选择原则和方法 流程的关键成功因素（KSF) 流程的关键控制点(KCP) 案例：某流程的边界确定 案例：某流程的KSF和KCP 建立流程的逻辑化视图 一体化端到端的流程分析和衔接 打通部门墙，强调关键环节的协作 案例：某企业的一体化流程体系 第四部分：如何设计和优化流程? 流程设计和优化的基本流程 流程设计和优化的关键成功因素 流程访谈的主要问题和技巧 流程调查的主要方法 流程设计的四个杠杆 疏通、明确、加强、规范 案例和练习：新产品的策划和立项流程 流程固化的工具和方法 绘制流程图，绘制过程就是规范过程！ 通过流程文件和表单固化工作成果 案例和练习：本企业关键流程的绘制 流程优化（再设计）的原因和目的 待优化流程的来源和选取方法 增值活动与非增值活动 审批方式的区别应用 流程优化的4个杠杆！ 取消、整合、重排、简化 案例和练习：企业典型问题的研讨 第五部分：如何建设流程型组织？ 建立流程型组织的三个抓手 组织演进的三个阶段 专业化职能存在的价值 对流程型组织的认知误区 有机结合横向和纵向的管理要求 以流程为导向的组织结构设计 基于流程的职能分配和组织架构设计 识别岗位与流程的联系 从流程角度，为《职位说明书》提供输入 以战略为导向的绩效体系设计 绩效管理的基本思路和工具 平衡计分卡与流程绩效管理 岗位绩效体系的两个载体 从流程角度，为《岗位绩效合同》提供输入 第六部分：如何持续管理流程? 流程管理的组织保障 管理机制 VS.临时项目 流程管理的职责归属 流程管理的闭环流程 流程实施与推广 制定流程实施策略和计划 华为公司的“三化” 联想员工工作的三条原则 流程审计的四个方面 流程导向 流程体系 流程设计 流程执行 尾声：集体答疑

查看详情>> 第一部分：战略是什么？ 引子：大黑熊来了！ 从瞎子摸象看战略 从经营的层面看战略 战略就是如何赚钱！ 战略的两种存在形式 战略规划的两个重点内容 第二部分：战略为什么？ 探秘企业的成功 过去为什么成功？未来靠什么成功？ 短命企业 VS.长寿企业 基业常青所必须具备的两大能力 规划战略的目的 明确未来如何赚钱； 凝聚人心，统一思想； 提升在外界的地位； 确定管理的重点！ 第三部分：如何持续增长？ 学习科学、理性的决策过程 案例：麦当劳还能干什么？ 练习：如何做一个重大的决策！ 战略决策的三种方式 发掘丰厚的盈利空间，进行战略选择 战略决策的模型 大 VS.强 VS.久 如何增长背后的战略思维 第四部分：如何参与竞争？ 经营应该以何为本？ 自我导向 与 竞争导向 与 客户导向 需建立的正确经营理念 行业的定位决定利润 案例：某企业的竞争定位与错位？ 竞争的结果就是格局 第五部分：如何获取客户？ 用价值曲线明确你的独特价值 案例：某企业的价值主张 价值主张的概念 三种通用的价值主张和不同的价值重点 客户购买的不是产品，而是问题解决方案 研究客户，要关心、了解和理解 对消费者的分析要追根溯源 案例：引领客户需求？还是跟随客户需求？ 工业品的选择和价值判断 理性的局限和感性的误区 当细节决定成败，就说明你已失败！ 第六部分：如何实现承诺？ 核心能力创造可持续竞争优势 案例：某企业的核心能力平台 核心能力的概念 不同价值主张的不同能力要求 打造核心竞争力的“核心” 人的知识技能水平和发挥程度 内部的流程、制度与文化 经营的资源 与 企业家的能力 战略决定管理，管理始于战略！ 木桶原理的战略悖论！ 核心能力的企业文化源泉 第七部分：如何创新战略？ 战略的灵魂是创新，是适应变化！ 突破性业绩来自战略创新！ 案例分析：系统分析某企业的战略创新 如何进行战略（商业模式）的创新？ 围绕客户价值进行创新 围绕价值实现系统创新 正确认识创新的本质和目的 差异化战略的实质是放弃差异化！ 案例分析：某企业的战略创新与守成 第八部分：如何执行战略？ 战略执行为什么失败？ 战略执行流程的三个脱节 执行目标的纵向不一致、横向不协调 员工的‥‥茫、盲、忙 战略执行管理需解决的三大问题 实现客户价值 协调内部目标 引导员工行为 建立正确的战略执行理念 战略绩效管理 VS.岗位绩效考核 企业管理=绩效管理=战略执行 “5步二十法”战略执行系统